Ein Unternehmen sollte Gewinn erwirtschaften oder zumindest seine Besitzer und Mitarbeiter ernähren. Mehr Erfolg sei jedem gegönnt. Ein wichtiges Werkzeug in diesem Bereich ist die Buchhaltung und auch die Planung von Ressourcen. Früher nannte man das Mittel Kosten- und Erlösrechnung – neudeutsch heißt es Controlling.

Das Werkzeug ist für die Führung eines Unternehmens unabdingbar, soviel ist klar – denn wenn man keine Ahnung über seine Kosten und Erlöse hat, merkt man nicht ob man Gewinn macht oder ob man kurz vor (oder gar schon in) der Insolvenz steht.

Leider ufert das Controlling in vielen Unternehmen aus – es wird nicht mehr mit Maß und Ziel durchgeführt sondern es wird zum einzig messbaren Erfolgskriterium erkoren. Jede Ausgabe muss gerechtfertigt werden, jeder Handgriff wird mit einem Wert versehen. Und ehe man es sich versieht füllt man als Mitarbeiter mehr und mehr Seiten Papier oder schreibt irgendwelche Reports für Vorgesetzte zusammen, als man eigentlich Arbeit macht.

Besonders verheerend wirkt das Ganze, wenn dann auch noch Dokumentation doppelt gemacht werden muss – einmal die eigentliche Arbeitsorganisation (z.B. ein Ticket-System, in dem Arbeitszeiten und durchgeführte Arbeiten festgehalten werden) und dann auch noch manuell aufbereitet und komprimiert für das Reporting. Häufig wissen die Vorgesetzten leider nicht wirklich gut mit den zur Verfügung stehenden Werkzeugen und Daten umzugehen. Nicht immer ist dies auf mangelndes (Fach-)Wissen zurück zu führen, teilweise sind auch einfach die Rahmenbedingungen und Abläufe zu schlecht strukturiert, als dass man dem Datenberg mit Data-Mining und Algorithmen Herr werden kann. Hier müssten viele Führungskräfte nur dann dummerweise vor ihrer eigenen Haustüre kehren, denn oftmals stammen die Prozesse und Vorgaben ja von Ihnen. Aber es ist ja nicht schick, feststellen zu müssen das man sich geirrt hat und nun seine eigene Idee revidieren muss. Stattdessen wird dann eben wieder noch mehr manuelles Reporting eingefordert. Ein Teufelskreis kann entstehen und tut es leider häufiger als man es ahnt.

Irren ist menschlich und ich habe Respekt vor jedem Menschen, der während seiner Arbeit feststellt, dass er eine falsche Entscheidung getroffen hat, oder eine Idee sich in der Realisierung als nicht zielführend erweist. Diesen Fehler einzugestehen ist ein gewaltiger Schritt und zeugt von echter Stärke. Leider wird dies oftmals mit einem Knick in der Karriere gleichgesetzt.

Das traurige Ende vom Lied ist, dass keiner einen Erfolg hat: Das Reporting wird als lästige Pflicht empfunden und entsprechend den Vorgaben gemacht, so dass es irgendwie passt und dem Vorgesetzten gefällt (nur runter damit vom Tisch). Die Aussagekraft dieser Dokumente geht leider gegen null. Auf der anderen Seite werden die Mitarbeiter durch das Reporting ausgebremst oder gar massiv behindert ihre Arbeit zu machen. Jede Idee oder der Versuch neue Technologien ergebnisoffen auf ihre Einsatzfähigkeit im Unternehmen zu prüfen muss mit potentiellen Werten unterfüttert werden. Vielfach kommt es zu einer Ablehnung, weil ja aktuell andere Dinge wichtiger/dringender sind oder es „funktionierende“ Lösungen gibt. Spätestens nach der dritten Ablehnung ist die Resignation und der Frust groß, und weitere Versuche werden nur noch sehr spärlich unternommen, oder irgendwie „unter dem Tisch“ ausgeführt. Das Vertrauen in das Unternehmen sinkt rapide.

Das mittel- bis langfristige Ergebnis kann man in vielen großen Firmen sehen: Trends werden nicht rechtzeitig erkannt oder können wenn sie benötigt werden nicht qualitativ hochwertig umgesetzt. Denn wenn ein Trend den Durchbruch schafft, dann braucht man wieder schnelle Lösungen, die mit erfahrenen Mitarbeitern kein Problem wären. Stattdessen muss nun bei 0 begonnen werden Know-How aufzubauen oder es wird etwas „gebastelt“.

Es ist genau die Offenheit die viele Startups so erfolgreich macht. Oftmals fehlt dort anfänglich das Controlling und das Kostenbewustsein – es wird wesentlich mehr experimentiert. Auch das kann nach hinten losgehen, dies soll hier nicht verschwiegen werden. Aber genau die Freiheit ermöglicht es innovativ zu arbeiten.

Die Wahrheit oder das Optimum liegt wahrscheinlich irgendwo zwischen den beiden Extremen: Eine gute Kontrolle über die Ergebnisse der Arbeit, muss mit heutigen Mitteln nicht blockierend wirken. Die vielgeforderte (Kosten-)Transparenz hat leider auch einen Haken: Transparent heißt nun mal eben „durchsichtig“ – man sieht bis auf den Boden der Tatsachen – ohne jegliche Abstraktion oder Zwischenebenen – es ist dann Aufgabe des Betrachters den „Fokus“ der eigenen Brille richtig einzustellen, und das richtige Level der Abstraktion zu finden. Es war selten leichter als heute mit Unterstützung von Software diesen Fokus schnell (teilweise in Echtzeit) zu verändern: Aus der Summe einzeln aufgeschriebener Einzelschritte mit Personen und Stunden kann man für den ersten Überblick Summen bilden. Setzt man passende Werkzeuge und Strukturen ein, trägt jeder Aufgabe noch weitere Merkmale mit sich, nach denen man gruppieren / summieren kann, z.B. die Einordnung einer Aufgabe/Tätigkeit in ein Projekt, einen Fachbereich – der Fantasie sind hier fast keine Grenzen gesetzt. Die entsprechenden Strukturen zu schaffen und zu pflegen kommt leider nicht von allein und vielfach müssen diese auch in mehreren Schritten „ermittelt“ werden. Auch hier darf in meinen Augen experimentiert werden, es muss nur klar kommuniziert werden, zu welchem Zweck die Daten benötigt werden und dass es ein Versuch ist, der auch fehlschlagen darf. Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen, und wenn der Versuch nicht zielführend ist, dann muss auch klar kommuniziert werden „das war gut gedacht, hat aber leider nicht so funktioniert“. Auch beachten muss man hier, dass Veränderungen ggf. etwas Zeit bedürfen und man nicht nach wenigen Tagen bereits sinnvolle Ergebnisse erwarten darf.

Soviel als Wort zum Freitag von einem controlling-geplagten und angenervten Arbeitnehmer.